65 proc. specjalistów HR twierdzi, że hiring managerowie mają nierealne oczekiwania wobec dopasowania kandydatów do stanowiska. 63 proc. zauważa chroniczny brak czasu menedżerów na udział w rekrutacji – wynika z danych eRecruiter i Pracuj.pl. Problem nie ogranicza się do konfliktu między HR a biznesem. Stawką są reputacja firmy, tempo zatrudniania i rywalizacja z konkurencją o najlepszych pracowników.
Z zewnątrz proces wydaje się prosty: ogłoszenie, następnie wysłanie CV, potem rozmowy rekruterskie i na końcu decyzja przełożonego. W rzeczywistości przypomina jednak grę w „przeciąganie liny”. HR odpowiada za kontakt z kandydatem i tempo komunikacji, podczas gdy biznes ma określić potrzeby zespołu i podjąć decyzję. Jeśli jedna strona zwleka lub brakuje jej konkretów – kandydat widzi firmę niepewną swoich celów.
Decyzyjny paraliż: gdy firma milczy, rynek działa
52 proc. rekruterów wskazuje wydłużoną decyzyjność biznesu jako główną barierę w budowaniu relacji z kandydatami. Dla organizacji to „kolejny etap procesu”, ale dla aplikanta – tygodnie ciszy, podczas których konkurencja może już sfinalizować ofertę. Najlepsi rzadko czekają w nieskończoność na akceptację wewnętrzną.
Problem pogłębia „silosowość”: działy pracują osobno, nie biorąc wspólnej odpowiedzialności za wynik (16 proc. rekruterów widzi to jako barierę). Efekt? HR, menedżer i kandydat grają w tę samą grę, ale według różnych zasad. Chaos wewnętrzny przekłada się na doświadczenie aplikanta: opóźnienia, zmiany wymagań, niejasne komunikaty i rozmowy bez konkluzji.
„Idealny kandydat” istnieje tylko w głowie menedżera?
65 proc. rekruterów uważa, że hiring managerowie oczekują zbyt dużego dopasowania do stanowiska. Połowa badanych przyznaje, że przełożeni często nie mają sprecyzowanej wizji poszukiwanego pracownika. To prosta droga do blokady procesu: jeśli menedżer chce kandydata o ściśle określonych kompetencjach, ale nie wie, z czego może zrezygnować – rekrutacja kręci się w miejscu.
– Najpierw hiring manager powinien zdiagnozować jakich kompetencji, także miękkich, potrzeba w jego zespole, jakie obowiązki dana osoba ma potencjalnie wykonywać i z tym zestawem informacji pójść do rekrutera. Ten, jako osoba zorientowana w rynku pracy powinien ocenić czy przedstawione wymagania są realistyczne, a jeśli nie, zaproponować kompromis. To podejście potrafi stronom oszczędzić mnóstwo czasu i emocji – mówi Martyna Wasilewska z eRecruiter.
Nieprzygotowany przełożony to utracona szansa
Dla kandydata rozmowa z przyszłym szefem to kluczowy moment: poznaje kulturę firmy i konkretnego człowieka, nie tylko logo z ogłoszenia. Niestety, co trzeci rekruter spotkał się z sytuacją, gdy hiring manager przyszedł na rozmowę nieprzygotowany – bez znajomości CV, planu dyskusji czy podstawowych informacji o kandydacie.
Taki błąd może mieć poważne konsekwencje: menedżer czytający życiorys dopiero w trakcie spotkania osłabia zaufanie do firmy. Kandydat myśli: „skoro nie przygotowali się do rozmowy, podobnie mogą traktować pracowników”. Do tego dochodzi problem ogólnikowych opowieści o zespole (30 proc. rekruterów wskazuje to jako wyzwanie). Zamiast konkretów aplikant słyszy marketingowe frazesy.
Menedżer też potrzebuje wsparcia
Obwinianie przełożonych byłoby jednak niesprawiedliwe. Dla wielu rekrutacja to dodatkowe zadanie „obok pełnego kalendarza”, a nie codzienna kompetencja. Jeśli firma nie daje im briefu, szkoleń czy dostępu do notatek o kandydacie – improwizacja staje się normą.
– Nie obwiniałabym hiring managerów. […] Brak systemowego wsparcia ze strony organizacji, a nie lekceważenie kandydata, stoi za tą sytuacją – tłumaczy ekspertka.
Rozwiązaniem są proste narzędzia: rekruter powinien przekazać menedżerowi notatki, kontekst rozmowy i ustalony profil stanowiska.
Kandydaci chcą rozmawiać z szefem
53 proc. specjalistów i 51 proc. pracowników fizycznych woli rozmowę z przyszłym przełożonym niż tylko z rekruterem. Powód? Menedżer odpowiada na pytania bliższe codziennej pracy: o obowiązki, zespół, plany rozwoju. Kandydaci oczekują konkretów: 57 proc. chce mówić o obowiązkach, 48 proc. o zarobkach i warunkach pracy, 47 proc. o ścieżce kariery.
A jeśli przełożony nie potrafi odpowiedzieć jasno na te pytania, nawet najlepszy HR nie uratuje wrażenia.
Rekrutacja powinna być wspólnym doświadczeniem
eRecruiter i Pracuj.pl mówią o przejściu od candidate experience (doświadczenie kandydata) do shared experience (wspólne doświadczenie HR, biznesu i aplikanta). To kluczowa zmiana: zła rekrutacja rujnuje opinię o firmie jako całości, nie tylko o jednym dziale.
Wniosek? Rekruter może dbać o komunikację i relację z kandydatem, ale nie zastąpi biznesu tam, gdzie potrzebna jest decyzja, konkretna wizja stanowiska i przełożony, który przekona człowieka do dołączenia do zespołu. Chaos po stronie biznesu to nie tylko problem operacyjny, ale element strategii employer brandingowej – czasem skuteczniejszy niż kampanie wizerunkowe. Firmy, które tego nie widzą, ryzykują utratę najlepszych talentów na rzecz konkurencji.
Oczekiwania kandydatów wobec rozmów z przyszłym przełożonym opisuje 8. edycja raportu „Candidate Experience w Polsce” na 2025 r., przygotowanego przez eRecruiter we współpracy z Great Digital. W badaniu kandydatów wzięło udział 828 osób, a perspektywę firm zbadano na grupie 498 przedstawicieli pracodawców odpowiadających za rekrutacje.
Dane o zaangażowaniu i przygotowaniu hiring managerów pochodzą z raportu Pracuj.pl „Od Candidate Experience do Shared Experience. Partnerskie relacje z kandydatami w zmieniającym się świecie”. Badanie pracowników przeprowadzono metodą CAWI w grudniu 2025 r. i styczniu 2026 r. na grupie 1023 aktywnych zawodowo Polaków, a badanie rekruterów w lutym 2026 r. na grupie 200 osób odpowiedzialnych za procesy rekrutacyjne.
Polecamy również:
- Gdy haker wyłącza szpital, problem nie kończy się na ekranie komputera
- Magazyny wychodzą poza największe huby. Te miasta przyciągają uwagę inwestorów
- Aktywność fizyczna leży. Prosty program może pomóc ją podnieść
- Firmy walczą o kandydatów, a później gubią ich przy biurku bez komputera
