Wierzę w to, że w biznesie prawdziwym sukcesem są transakcje z klientami, z którymi chcemy robić biznes, a nie – jakkolwiek lukratywne – transakcje, ale z niechcianymi klientami – mówi w wywiadzie dla 300GOSPODARKI Mark Aikman.
Mark Aikman jest jedną z kluczowych postaci brytyjskiej branży IT. Swoją karierę dedykuje zarządzaniu transformacjami cyfrowymi przedsiębiorstw.
Pełnił funkcję wiceprezesa zarządu odpowiedzialnego za usługi dla klienta końcowego w Cadbury, producencie słodyczy i napojów; zajmował się integralnością operacji i polityką IT w koncernie paliwowym BP oraz zasiadał na stanowisku Chief Information Officer w drugim największym ubezpieczycielu logistyki morskiej, The North of England P&I Association.
Aikman pracuje z zespołami IT na całym świecie, ma duże doświadczenie w transgranicznym outsourcingu usług oraz w kierowaniu wielonarodowymi grupami roboczymi.
>Brak rąk do pracy w firmach IT utrudnia lub uniemożliwia rozwój technologii. W tym samym czasie 37 proc. napisanego oprogramowania nie zostaje nigdy użyte. Stojąc w obliczu niedoboru surowców energetycznych, globalnym trendem jest zaprzestanie ich marnowania. Czy uważa pan, że zrównoważenie w kwestii wykorzystywania pracy ludzkiej – mówiąc technicznie: roboczogodzin – jest trendem wschodzącym?
Tak. W moim przekonaniu w każdej branży czas jest bardzo cenny. Menedżerowie i liderzy muszą mierzyć się z zadaniem efektywnego rozplanowania pracy ich zespołów – to oczywiste, ale ja uważam, że powinni też podjąć wyzwanie rozsądnego kwestionowania potrzeb swoich klientów.
Mam tu na myśli to, że warto usiąść ze swoimi pracownikami, przedstawić z czym przyszedł kontrahent i wziąć ich opinie pod rozwagę – wtedy debata jest bogatsza, a wraz z tym lepsze nasze rozumienie problemu. Zasoby są cenne, nieważne czy należą do nas, czy do kogoś innego, a zadaniem nas wszystkich jest upewnienie się, że konkretny zasób zostanie wykorzystany efektywnie.
Jeśli mam być szczery to rozglądając się po rynku widzę firmy, które przychodzą z produktem, na który jest już za późno – ich klienci takiego rozwiązania już nie potrzebują. Inni wprowadzają na rynek usługi, których ich klienci jeszcze nie rozumieją – przedstawiane korzyści nie są dla nich w ich obecnej sytuacji namacalne. Takie firmy marnują czas i umiejętności swoich pracowników. A to swoją drogą też wyraźnie pokazuje jak ważna jest rola przedsiębiorcy w zakresie rozpoznania właściwego momentu na umieszczenie produktu na rynku.
Powiedział pan, że należy rozsądnie kwestionować wymagania klientów. To odważne stwierdzenie. Jak ma to wyglądać w praktyce? Przychodzą do mnie klienci, mówią czego chcą i co ja im na to odpowiadam?
Tak, ma pani racje – kwestionowanie to mocne słowo. W tym kontekście może nawet za mocne. Kiedy klient przychodzi powinno się mu doradzić, jakie narzędzia naszym zdaniem warto wdrożyć, aby znaleźć się w miejscu, w którym chce być.
Naturalnie, sukces w przypadku takiej rozmowy zależy od tego czy klient szanuje nas jako partnera. To jest absolutnie kluczowa rzecz – jeśli to założenie jest spełnione, nie ma powodu, dla którego mielibyśmy nie dzielić się opinią bazującą na naszym doświadczeniu. Podczas takiej rozmowy możemy pokazać klientowi inny sposób rozwiązania jego problemu. Możemy nawet zasugerować zastosowanie istniejącego oprogramowania, zapytać, czy brali to wcześniej pod uwagę. Jeśli spojrzymy na to z tej perspektywy, nie będzie to dłużej “kwestionowanie”, a raczej “dzielenie się informacjami”. Naszym wspólnym celem jest wylądowanie na tej samej przestrzeni, gdzie zarówno my, jak i klient zgadzamy się co do planu rozwoju współpracy i zamierzonych jej efektów.
Ja myślę, że to jednak jest kwestionowanie, które zawsze jest wyzwaniem. Kontrahenci przyzwyczajeni są do przychodzenia do firmy, wygłaszania listy życzeń i oczekują od dostawcy znalezienia drogi do wypełnienia punktów znajdujących się na niej. Jeśli my – jako przedsiębiorca – zakwestionujemy zasadność ich pomysłów, znajdą dziesiątki firm, które spełnia te życzenia, a my stracimy klienta.
Ja wierzę w to, że w biznesie prawdziwym sukcesem są transakcje z klientami, z którymi chcemy robić biznes, a nie – jakkolwiek lukratywne – transakcje, ale z niechcianymi klientami. Bardzo wiele firm wpadło w pułapkę podejmowania się zadań, ponieważ muszą, w poszukiwaniu jedynie finansowych korzyści… a klient, z którym przy tym współpracują wcale nie musi być idealnym klientem dla nich.
Jeśli jesteśmy dostawcą, dostarczamy niezwykle cenny zasób i najlepiej, tj. najbardziej optymalnie byłoby dostarczyć go klientowi, który podziela nasze aspiracje, ceni nasze wartości i mamy wspólne cele. Wtedy mówimy o partnerstwie. Wie pani, ja byłem zarówno klientem, jak i dostawcą i nadal jestem w jakimś stopniu zarówno jednym jak i drugim. W konsekwencji wiem, że firmy potrzebują partnera, którego doświadczenie rozumieją i szanują to, z czym on przychodzi do stołu negocjacyjnego. Bez spełnienia tych dwóch warunków nie ma podstawy do ubijania interesów.
Był pan kiedyś w Stanach Zjednoczonych?
Tak, bardzo wiele razy.
Pytam, ponieważ cały czas rozmawiamy o relacjach, o partnerstwie, o dzieleniu wspólnych wartości itd., a ciężko jest połączyć to podejście, z “kulturą startupów”, której źródła upatruje się w Stanach. Wiele razy słyszałam od założycieli startupów, że swoim potencjalnym kontrahentom dają 5 minut na zaprezentowanie tego, co mają do zaoferowania i jeśli nie okażą się być przekonujący nie będą z nimi więcej rozmawiać. Jak zatem przetrwać płynąć pod prąd?
Nie zgodzę się z opinią o Amerykanach niechętnych do budowania relacji. Moje doświadczenie jest zupełnie inne. Spędziłem bardzo dużo czasu pracując z Amerykanami i to byli bardzo gościnni ludzie, lubiący dzielić się swoimi problemami i rozmawiać o swoich aspiracjach.
Myślę, że nie chodzi tutaj o rozróżnienie narodów. To kwestia kultury. Mnie sprawia radość praca z ludźmi każdej narodowości; dla mnie ważne jest to kim jest dana osoba i jak kształtuje się nasza relacja. Spójrzmy na nas teraz – ważne jest to w jaki sposób rozmawiamy, jak się zachowujemy… o liderze świadczy to w jaki sposób zwraca się do grupy ludzi, w jaki sposób sprawia, że chcą słuchać, co ma do przekazania i w jaki sposób wdraża plany. Nie można odgrywać roli “Mr. Right”, ponieważ dobry lider zawsze jest ciekawy tego, co inni mają do powiedzenia. Można być zdeterminowanym do osiągnięcia celu, ale pod żadnym pozorem nie można być aroganckim. Robotą lidera jest słuchanie i natychmiastowe decydowanie, czy dana opinia jest istotna dla celu, który próbujemy osiągnąć. Szczerze? To jest zwyczajna, podstawowa międzyludzka interakcja.
Nie chciałam dyskutować o narodowościach, a o podejściu, które w moim mniemaniu jest dominujące w biznesie. Przedsiębiorcy cenią efektywność, zysk, cele, liczby… a nie relacje.
Znowu – to zależy od tego, o jakich biznesmenach mówimy. Są branże, w których ludzie skoncentrowani są bardziej na produktach – tak jak np. handel detaliczny produktami szybko zbywalnymi. Ale w ogólnym rozrachunku to i tak relacja z klientem jest najważniejsza. W tym przemyśle jest ona tylko w inny sposób budowana – poprzez marketing i zbieranie opinii konsumentów. Także myślę, że w którymkolwiek przemyśle byśmy nie byli zawsze stawianie klienta na pierwszym miejscu jest najważniejsze. Jeśli w hierarchii umieścimy produkt lub usługę wyżej, stracimy klientów. Obserwując rynek zauważyłem, że naprawdę wiele firm zrozumiało w ostatnich 20 latach to, że skoncentrowanie jedynie na wydajności produktu nie jest najwłaściwszą drogą do sukcesu.
Wróćmy do sprawy niewystarczającej liczby rąk do pracy w IT. Jest ogromne zapotrzebowanie na specjalistów, w związku z czym ci mogą – co też robią – zmieniać pracę jak rękawiczki i ciężko jest zatrzymać kogoś na dłużej.
Znowu się z panią nie zgodzę. Ja znam mnóstwo ludzi, z którymi pracuje od wielu, wielu lat nad różnymi projektami. Oni lubią swoją pracę i osiągają w niej zaskakujące rezultaty. Na przykład w Polsce od lat współpracuję z firmą Future Processing – to będzie już 5 lat i ci ludzie są absolutnie niezwykli. Wizytuję ich często, aby przedyskutować projekty i wysłuchać ich opinii.
Myślę, że firmy muszą brać odpowiedzialność za ludzi, których zatrudniają. Firmom grozi niedobór pracowników i muszą myśleć niestandardowo o tym, w jaki sposób niepieniężnie wynagradzać pracowników tak, aby ich przekonać do siebie długoterminowo. W Londynie ten problem jest szczególnie palący i niektóre firmy oferują pracownikom na przykład opiekę nad dziećmi w swoich siedzibach właśnie po to, aby nie dać ludziom odejść. Tu nie chodzi o pieniądze. Tu chodzi o atmosferę, środowisko pracy, o podróż którą chcesz, aby ci ludzie odbyli.
Z definicji jednak ludzie nie pracują dla pieniędzy, ani dla dodatków do pensji, tylko dla innych ludzi. Stąd – skoro ludzie pracują dla pana wiele lat – co pana cechuje, że chcą to robić?
Chodzi o to, aby być angażującym i zaangażowanym. Mam wrażenie, a raczej nadzieję, że swoją postawą angażuję ludzi, z którymi pracuję. Jestem również otwarty na współpracę, bardzo koleżeński. Lubię dyskutować i staram się zrozumieć punkty widzenia różnych osób, ale koniec końców jestem tym, kto podejmuje decyzje i muszę być odpowiedzialny. To do mnie należy ostatnie słowo. To ja muszę być tą osobą, która tworzy z grupy jedność.
Muszę tak dobrać ludzi, aby stworzyć grupę, która ma doświadczenie w biznesie, ale też ma odpowiednie umiejętności informatyczne, a z innej strony jest stworzona z ludzi o odpowiednich cechach charakteru. Mam przez to na myśli to, że muszę być pewien, że drużyna jest różnorodna, bo tego, czego nie chcę to grupa potrafiąca zrobić tylko jedna rzecz – w angielskim określamy to jako “one-trick pony”. Chcę mieć kombinację osób, ale taką, która da mi odpowiedni rezultat. Jeśli potrafisz zarządzać taką grupą i dbasz o zachowanie jej różnorodności to dostajesz zespół, który wykona i x i y. I będzie to w stanie wykonywać za rok, za dwa… Podkreślę, że nie mam tu na myśli tylko umiejętności technicznych. One muszą być uzupełnione również mieszanką takich cech jak np. komunikatywność.
Również dobrze jest dać ludziom szansę podróżowania i w ten sposób zbierania doświadczenia. Ja pracuję z Polakami i moi ludzie mają możliwość przyjeżdżania tutaj, a zespół z Polski może przyjeżdżać regularnie do Zjednoczonego Królestwa.
No właśnie, co bardziej zaskakujące, o filozofii budowania relacji w biznesie, o wartości zwracania uwagi na każdego członka zespołu, słyszę od osoby, która na co dzień zajmuje się zagranicznym “outsourcingiem”. Przecież w tej strategii biznesowej nie chodzi o budowanie relacji, tylko oszczędzanie pieniędzy. Można rzec, że marnuje pan czas inwestując w relacje w jednym kraju, skoro za parę lat taniej będzie w innym…
Nie lubię tego słowa – “outsourcing”. Jeśli “outsourcujemy” wykonanie czynności x do firmy y w lokalizacji z nie musimy się zbyt mocno angażować – o ile dostarczany produkt jest zgodny z naszym oczekiwaniem i cena nie odbiega od wyobrażenia. Dla niektórych organizacji to jest rozwiązanie, ale ja głęboko wierzę, że w większości firm to podejście się zmienia. Myślę, że im naprawdę zależy. Oczywiście, nie mogę mówić w imieniu całej branży, ale skoro mierzymy się z globalnym niedoborem siły roboczej to gdziekolwiek byś nie był umiejętności są coraz bardziej cenne. Stąd automatycznie musimy traktować firmy, z którymi współpracujemy, jako ludzi, którzy mogą nam pomóc i zostaną z nami na dobre.
Bycie liderem to branie odpowiedzialności za znalezienie kogoś, kto dostarczy produkt czy usługę w konkretnej cenie, ale to także spędzenie czasu na próbie zrozumienia organizacji i zbadaniu, czy jej kultura pasuje do twojej kultury. Jeśli podejmujemy tę próbę mamy większe szanse na sukces w porównaniu do metody zrzucania problemów przez płot – bo to nie jest ich rozwiązywanie. Przynajmniej taki obraz maluje się z wysłuchanych przeze mnie opinii pracowników i szefów firm, z ktorymi mialem okazję rozmawiać. To są ludzie współcześni i chcą budować biznes włączając w to wszystkich jego interesariuszy.
