Model hybrydowy stał się nowym standardem pracy – ale nie dla wszystkich oznacza to sukces. Z badania „Hybrid and Beyond” realizowanego przez Colliers Define wynika, że 94 proc. firm funkcjonuje dziś w trybie hybrydowym, a ponad 50 proc. organizacji doświadcza negatywnych efektów tego modelu. Problemy nie są przypadkowe ani incydentalne. Coraz częściej tworzą powtarzalne wzorce, które eksperci nazywają wprost „chorobami hybrydowymi”.
Hybryda bez zasad zaczyna szkodzić
Praca hybrydowa sama w sobie nie jest ani receptą na sukces, ani źródłem kryzysu. Kluczowe jest to, jak została zaprojektowana i wdrożona. Tam, gdzie nie zdefiniowano procesów, ról liderów i zasad komunikacji, model hybrydowy przynosi wyraźne symptomy osłabienia organizacji.
51 proc. respondentów wskazuje, że praca zdalna negatywnie wpłynęła na przepływ informacji na poziomie operacyjnym. 37 proc. firm nie ma jasno określonych kluczowych kanałów komunikacji. 44 proc. nie wdrożyło zasad zapewniających higienę spotkań hybrydowych, a 66 proc. nie stosuje praktyk związanych z komunikacją asynchroniczną.
– Analiza wyników badania „Hybrid and Beyond” pokazuje, że trudności w organizacjach pracujących hybrydowo nie występują incydentalnie. Mają tendencję do pojawiania się pakietami, tworząc zestawy symptomów przypominających choroby organizacyjne. Zidentyfikowaliśmy trzy takie zjawiska, którym nadaliśmy nazwy jednostek chorobowych: apatioza organizacyjna, dur efektywnościowy oraz rozprosz złośliwy. W kolejnym etapie przeanalizowaliśmy różne obszary funkcjonowania, porównując działania podejmowane przez firmy wykazujące symptomy tych chorób z praktykami stosowanymi w organizacjach, w których takie objawy nie występują. Dzięki temu mogliśmy wskazać dobre praktyki pracy hybrydowej – mówi Dorota Osiecka, partner w Colliers Define.
Eksperci podkreślają, że wiele z tych problemów istniało już wcześniej. Hybryda jedynie je wyostrzyła.
Apatioza organizacyjna: zespoły działają, ale bez energii
Pierwsza z „chorób” rozwija się powoli. Zadania są realizowane, struktury formalnie funkcjonują, ale zanika inicjatywa oddolna i poczucie wspólnoty. W firmach dotkniętych apatiozą trudniej zarządzać zespołami, a zaangażowanie pracowników stopniowo słabnie.
Różnice w praktykach są wyraźne. W 57 proc. organizacji wolnych od symptomów apatiozy pracownicy dokładnie wiedzą, kto i kiedy pracuje zdalnie, a kto jest obecny w biurze. W firmach zmagających się z problemem odsetek ten spada do 26 proc.
– Równie istotna okazuje się także promocja zdrowych nawyków, na przykład poprzez zajęcia sportowe czy realizowane w biurze programy fitness. Aż 75 proc. organizacji niewykazujących oznak apatiozy promuje zdrowe nawyki i inicjatywy sprzyjające nieformalnym interakcjom, podczas gdy wśród firm zmagających się z apatiozą robi to jedynie 48 proc. Biuro w takich organizacjach pełni rolę przestrzeni budowania relacji i energii zespołowej, a nie wyłącznie miejsca realizacji zadań – mówi Karolina Dudek, zastępca dyrektora ds. doradztwa w zakresie zasobów ludzkich i lokalizacji w Colliers Define.
Rozprosz złośliwy: firma jak archipelag
Druga jednostka chorobowa dotyczy relacji między zespołami. Organizacja przestaje działać jak spójny ekosystem i zaczyna przypominać zbiór odrębnych wysepek. Pogarsza się przepływ informacji, słabnie współpraca między działami, a kultura organizacyjna eroduje.
Tutaj kluczową rolę odgrywają liderzy. W 57 proc. firm wolnych od symptomów rozproszu zapewnia się menedżerom systemowe wsparcie w zarządzaniu zespołami elastycznymi. W organizacjach z objawami rozproszu robi to jedynie 34 proc.
– Badania pokazują, że odporność na rozprosz jest w dużej mierze zależna od roli liderów. To oni odpowiadają za utrzymanie spójności celów organizacyjnych i za to, aby zespoły rozproszone – w tym hybrydowe – nie działały w izolacji. Organizacje skutecznie przeciwdziałające temu zjawisku inwestują w rozwój kompetencji menedżerskich w zakresie zarządzania zespołami elastycznymi – wyjaśnia Grzegorz Rajca, zastępca dyrektora ds. doradztwa w zakresie zasobów ludzkich i lokalizacji w Colliers Define.
Regularne sesje zespołowe również mają znaczenie. 72 proc. firm odpornych na rozprosz organizuje je systematycznie, podczas gdy wśród organizacji zmagających się z problemem robi to 51 proc.
Dur efektywnościowy: iluzja produktywności
Najbardziej podstępny jest dur efektywnościowy. Pracownicy mogą utrzymywać wysoką wydajność indywidualną, ale efektywność zespołowa i wyniki całej firmy zaczynają spadać. Nadmiar spotkań, mikrozarządzanie i przebodźcowanie informacyjne tworzą wrażenie intensywnej pracy, która nie zawsze przekłada się na wartość.
Firmy odporne na to zjawisko częściej dostosowały swoje biura do modelu hybrydowego. 58 proc. zredukowało niewykorzystane stanowiska, a 65 proc. wprowadziło współdzielenie biurek. Natomiast w organizacjach z objawami duru wskaźniki te wynoszą odpowiednio 39 proc. oraz 44 proc.
Leczyć czy zapobiegać?
Eksperci Colliers przekonują, że „choroby hybrydowe” nie są nieuniknionym kosztem elastycznej pracy. Można im zapobiegać – pod warunkiem że model hybrydowy traktowany jest jako świadomie zaprojektowany system operacyjny, a nie kompromis między biurem a domem.
Dlatego organizacje, które radzą sobie najlepiej, inwestują w kompetencje liderów, jakość komunikacji i środowisko pracy dopasowane do realiów hybrydowych. To właśnie te elementy – a nie sama liczba dni w biurze – decydują dziś o tym, czy hybryda wspiera wyniki biznesowe, czy zaczyna je osłabiać.
Przeczytaj także:
- PKB przyspieszył w IV kwartale 2025 r. Konsumpcja trzyma tempo, inwestycje rozczarowują
- Roboty nie zabiorą pracy, ale zmienią kompetencje. Jakich pracowników szuka rynek?
- Rolnicy, kierowcy, konsumenci. Głośne sprawy UOKiK w 2025 roku
