W dobie dynamicznych zmian gospodarczych i technologicznych rola lidera na najwyższym szczeblu zarządzania ulega redefinicji. Najnowszy raport „Route to the Top 2025” firmy Heidrick & Struggles rzuca światło na to, kim jest współczesny prezes w Polsce i na świecie oraz jak ewoluuje ścieżka prowadzenia na szczyt korporacyjnej hierarchii.
Polski model: silny lokalnie, umiarkowany globalnie
Typowy CEO w Polsce to 50-letni menedżer, który swoją karierę rozwijał w ramach jednej organizacji, awansując wewnętrznie. Kluczowe znaczenie miały tu lojalność wobec firmy, dogłębna znajomość lokalnego rynku oraz umiejętność dostosowania się do zmieniających się warunków.
Taki model kariery sprzyja stabilności zarządzania i zapewnia ciągłość kultury organizacyjnej. Nie oznacza to jednak pełnej gotowości na wyzwania o charakterze międzynarodowym.
Polska plasuje się na trzecim miejscu na świecie pod względem częstotliwości awansów wewnętrznych na stanowisko CEO – aż 55 proc. prezesów objęło swoje funkcje bezpośrednio w obrębie macierzystej firmy. To podejście, choć wzmacnia spójność kulturową organizacji, może jednocześnie ograniczać międzynarodową ekspozycję liderów i ich znajomość globalnych praktyk zarządzania.
Chcesz awansować? To zainwestuj w doświadczenie, nie dyplom
Na tym tle szczególnie interesujące są dane dotyczące wykształcenia. Zaledwie 23 procent polskich prezesów posiada dyplom MBA, co sugeruje, że w krajowym modelu zarządzania wciąż większą wagę przykłada się do praktyki zawodowej niż do formalnej edukacji menedżerskiej. To odróżnia Polskę od wielu rynków zachodnich, gdzie tytuł MBA bywa niemal obowiązkowy na najwyższych stanowiskach.
Również kwestia różnorodności pozostaje wyzwaniem. Kobiety w zarządach polskich firm stanowią jedynie 9 procent wszystkich CEO. Chociaż wskaźnik ten nieznacznie przekracza średnią światową (8 procent), nadal wskazuje na głęboki brak równowagi płciowej na najwyższych szczeblach władzy korporacyjnej.
Tymczasem wiele międzynarodowych badań wskazuje, że większa różnorodność płci w zarządach może przynosić organizacjom wymierne korzyści – od poprawy innowacyjności po zwiększenie efektywności podejmowania decyzji.
Globalne ścieżki do przywództwa
W zależności od regionu świata ścieżka do stanowiska CEO wygląda inaczej. W Ameryce Północnej liczy się staż i doświadczenie operacyjne, w Europie Zachodniej – międzynarodowa mobilność i różnorodność, a w Azji – rosnąca reprezentacja kobiet.
Globalnie 77 procent liderów miało wcześniej doświadczenie w kierowaniu kluczowymi obszarami firmy. W Polsce odsetek ten wynosi 59 procent, co sugeruje mniejsze znaczenie „przedpola przywództwa” i większe oparcie na strukturach wewnętrznych.
Trzy cechy nowoczesnego lidera
Analiza obejmująca 27 rynków wskazuje, że współcześni CEO powinni odznaczać się trzema kluczowymi cechami. Po pierwsze, istotne jest przywództwo ponad podziałami, czyli umiejętność budowania współpracy międzykulturowej i międzysektorowej.
Co więcej, liderzy muszą wykazywać gotowość do ciągłego uczenia się – czyli cechować się chęcią rozwoju i aktualizacji swoich kompetencji. Coraz większe znaczenie zyskuje też autentyczność, rozumiana jako spójność między deklarowanymi wartościami a działaniami oraz zdolność do motywowania zespołu do realizacji wspólnych celów.
Sukcesja, mentoring i przyszłość liderów
Tylko dwie trzecie dużych firm ma formalne plany sukcesji. Tymczasem skuteczne przygotowanie przyszłych liderów wymaga ciągłego rozwoju kompetencji, międzybranżowych doświadczeń oraz mentoringu. Młodzi liderzy, często lepiej wykształceni i bardziej obeznani z technologią, wnoszą do organizacji adaptacyjność i wrażliwość na zmiany kulturowe.
Przywództwo jako proces, nie funkcja
Jak mówi Łukasz Kiniewicz z Heidrick & Struggles, nowoczesny CEO nie jest już samotnym bohaterem, lecz „dyrygentem zespołu”. Skuteczny lider świadomie buduje wspólnotę wartości i promuje kulturę doskonalenia.
Raport „Route to the Top 2025” pokazuje, że przyszłość przywództwa będzie zależeć od zdolności do łączenia lokalnych atutów z globalnym myśleniem, a rozwój liderów stanie się nie tylko wyzwaniem personalnym, lecz strategicznym elementem wzrostu organizacji.
Polecamy również:
- Sukcesja zaczyna się od wychowania. Polskie firmy rodzinne stają przed wyzwaniem pokoleniowej zmiany
- AI i cyberzagrożenia: Polskie firmy nadal nieprzygotowane na nową generację ataków
- Firmy mają problem z rekrutacją. Pracodawcy szukają nie tylko specjalistów
- Powrót po macierzyńskim? Firmy muszą się lepiej przygotować, inaczej tracą talenty
